在很多時候質(zhì)量和產(chǎn)量總是存在這樣那樣的矛盾，往往處理他們的方法只能是在它們之間找一個平衡點。但是我們希望能扭轉(zhuǎn)這樣的局面，也就是說我們的期望是既要提高產(chǎn)量又要抓好質(zhì)量。下面我以我公司--武漢阿拉德水表有限公司的一個流程改造的例子來說說――質(zhì)量控制（質(zhì)量）與生產(chǎn)流程（產(chǎn)量）是可以協(xié)調(diào)發(fā)展的。
(一) 情況介紹
先看看改造前，我公司校表生產(chǎn)工作流程表。
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第一天 |
第二天 |
第三天 |
第四天 |
負(fù)責(zé)班組 | ||||||
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收到訂單安排計劃準(zhǔn)備零部件 |
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生產(chǎn)部/配表班 | |||||||
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校驗水表 |
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校表班 | |||||||
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檢驗水表 |
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質(zhì)控部 | |||||||
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包裝后交付客戶 |
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包裝班/市場部 |
流程改造前，校表生產(chǎn)與質(zhì)量控制方面存在如下問題：
1. 生產(chǎn)方面：
a) 生產(chǎn)流程時間長，對客戶要求反應(yīng)速度慢。從接到訂單到發(fā)貨最快需要3個工作日。
b) 生產(chǎn)用周轉(zhuǎn)車較多，占壓時間長。一輛周轉(zhuǎn)車從裝配件到裝成品表，再到卸下成品表包裝完成的占壓時間有3天之多。
c) 由于生產(chǎn)質(zhì)檢等需要，每天早上上班時（高峰）需擺放40輛周轉(zhuǎn)車（以下都以校表工8人，每人每天生產(chǎn)水表200只計算）在狹小的車間里面，導(dǎo)致物流不暢。
每名校表工需占用周轉(zhuǎn)車5輛 ＝
放機芯等配件車 X 1 + 放表殼配件車 X 1 + 空車（放將要校完水表） X 1 +
前一天校驗完成待檢驗整表車（每輛車最多放100只表） X 2
2. 質(zhì)量方面：
a) 由于檢驗員所檢的是前一天生產(chǎn)的水表，導(dǎo)致一旦出現(xiàn)批量零部件問題時，已經(jīng)有1600只表被生產(chǎn)出來了，返工返修的工作量都將是非常大的，生產(chǎn)成本損失也是相當(dāng)巨大的。
b) 由于每輛車必須堆放100只表，因而檢驗人員抽樣困難，抽樣代表性差，不利于質(zhì)量控制，提高了產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。
c) 檢驗人員工作量比較大，以每名校表工每天生產(chǎn)的200只水表為一批進行抽檢，按抽樣方案（GB/T2828.1-2003，一般檢查水平II，AQL＝2.5%）得抽檢32只水表，一天的工作總量就是抽檢8X32＝256只。按最一般的小口徑水表DN15mm的計算，串聯(lián)檢驗臺一次可檢驗10只，每一次的檢驗時間約需要50分鐘，那么總共檢驗時間約為22小時，目前一天的工作有效時間不足6.5小時，那么無疑檢完這些表得4名檢驗員。如果是3名檢驗員則需要每天加班才能完成工作。
(二) 解決問題，尋找關(guān)鍵點進行突破。
要解決以上存在的問題，我認(rèn)為最重要的是要讓整個生產(chǎn)流程動起來，不能因為作息時間（下班）而硬性隔斷。根據(jù)我實地了解情況，檢驗每一次水表的時間是基本固定的，不能壓縮，而檢驗又是連接校驗和包裝的重要環(huán)節(jié)。那么要讓生產(chǎn)流水線運轉(zhuǎn)起來，就需要檢驗人員能夠跟得上生產(chǎn)的進度，及時的完成檢驗工作，做好前后的銜接。因而我考慮把突破點選在了檢驗批的設(shè)置上。根據(jù)水表檢驗標(biāo)準(zhǔn)，抽樣方案是不能改變的，通過查標(biāo)準(zhǔn)我發(fā)現(xiàn)如果把一個批量200只分割為4個50只的批，則在檢驗質(zhì)量不降低，接收風(fēng)險不變的情況下，抽檢數(shù)由1批X32只/批＝32只降為4批X5只/批＝20只。
檢驗批確定了，檢驗時機也重新進行了調(diào)整。要求校表工在每校驗完50只水表后就交付給檢驗員進行檢驗。從原來的當(dāng)天檢前一天校驗完成的表，改為當(dāng)天就可檢驗當(dāng)天早些時候已經(jīng)校驗完成的水表，且檢驗合格后立即就可以包裝交付給客戶了。
流程改造后的工作流程表如下：
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第一天
上午 |
第一天
下午 |
第二天
上午 |
第二天
下午 |
負(fù)責(zé)部門 | ||||||
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收到訂單安排計劃準(zhǔn)備零部件 |
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生產(chǎn)部/配表班 | |||||||
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校驗水表 |
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校表班 | |||||||
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檢驗水表 |
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質(zhì)控部 | |||||||
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包裝后交付客戶 |
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包裝班/市場部 |
(三) 實施后的效果。
1. 生產(chǎn)流程時間縮短了。現(xiàn)在從接到訂單到包裝完成成品最快僅需要0.5個工作日，最長也不會超過1.5個工作日了。
2. 周轉(zhuǎn)車轉(zhuǎn)換速度加快，減少了占壓，一輛周轉(zhuǎn)車從裝配件到裝成品表，再到卸下成品表包裝完成的占壓時間降到了1.5天。
3. 每天早上上班時（高峰）僅需擺放32輛周轉(zhuǎn)車（以校表工8人計），減少了25％。
流程改造后每名校表工需占用周轉(zhuǎn)車4輛 ＝
放機芯等配件車 X 1 + 放表殼配件車 X 1 + 空車（放將要校完水表） X 1 +
前一天校驗完成待檢驗整表車（每輛車只需放50只表） X 1
4. 由于檢驗員所檢的是校表工剛剛校驗完成的50只水表，假如出現(xiàn)批量零部件問題時，則僅僅只有400只表被生產(chǎn)出來了，返工返修的工作量大大減少了，生產(chǎn)成本損失也控制在較小的范圍內(nèi)了。
5. 由于每輛車只放50只表，因而檢驗人員抽樣方便，抽樣代表性強，利于更好的控制成品質(zhì)量，降低了質(zhì)量風(fēng)險。
6. 此外，檢驗人員的工作量有所減少，同樣以每名校表工每天生產(chǎn)的200只水表計算，按抽樣方案（GB/T2828.1-2003，一般檢查水平II，AQL＝2.5%）不變，只須抽檢20只水表，一天的工作總量是抽檢200只。按最一般的小口徑水表DN15mm的計算，串聯(lián)檢驗臺一趟可夾10只，每一趟的檢驗時間約需要50分鐘，那么總共檢驗時間為17小時，3名檢驗員就能夠順利地完成檢驗工作了。
(四) 總結(jié)
只要我們細(xì)心觀察，認(rèn)真思考，抓住問題的突破口，并勇于實踐，就一定能夠不斷完善我們的各項工作，為本單位創(chuàng)造出更好的效益。
