企業(yè)人才外流的原因

　　一般來(lái)講，人才流動(dòng)對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是一把雙刃劍，員工在追求自身利益的過(guò)程中必須放棄已積累的資歷、工作等級(jí)的提升機(jī)會(huì)和已培養(yǎng)起來(lái)的較為親密的同事關(guān)系，而在一個(gè)沒(méi)有職業(yè)安全感的環(huán)境中從低級(jí)工作開(kāi)始干起，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)，流動(dòng)的成本是比較高的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對(duì)外經(jīng)濟(jì)交流的加強(qiáng)，人才外流現(xiàn)象趨于嚴(yán)重，細(xì)析外流的這部分員工，筆者認(rèn)為員工的外流有其主觀、直觀和外部條件三個(gè)方面的原因。

　　第一、獨(dú)特的價(jià)值觀念和需求模式，持續(xù)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新性，以及較強(qiáng)的流動(dòng)能力和流動(dòng)意愿成為人才外流的主觀動(dòng)因。

　　第二、自我價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)在內(nèi)的組織內(nèi)部因素是知識(shí)型、技能型員工流失的直接原因。他們中有的調(diào)離本組織，有的以停薪留職在外發(fā)展，他們離開(kāi)企業(yè)時(shí)大部分都有大專以上文憑和相應(yīng)的中級(jí)技術(shù)職稱；有的具有明顯的專業(yè)技能；有的是某部門相關(guān)崗位核心人才。

　　第三、社會(huì)環(huán)境因素為知識(shí)型、技能型員工的流動(dòng)創(chuàng)造了外部條件。如從2002年起岳陽(yáng)水司與中地、中昊公司合作以來(lái)，已有50多名員工出國(guó)，他們其中大部分是公司專業(yè)技術(shù)人才和優(yōu)秀管理人才。

　　人才流失的應(yīng)對(duì)策略

　　針對(duì)企業(yè)人才外流日益嚴(yán)重的事實(shí)，組織又該采取怎樣的措施呢？在此，筆者試就這一問(wèn)題的預(yù)防，粗淺地提一些個(gè)人觀點(diǎn)、看法，愿與大家商榷、探討。

　　第一、要積極為員工特別是知識(shí)型員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)。

　　組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的愛(ài)好、工作業(yè)績(jī)、潛力、特長(zhǎng)和人生奮斗目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際幫助其制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。公司應(yīng)為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，讓每位員工都能看到清晰而有吸引力的職業(yè)前景，讓每位有進(jìn)取心的員工都有奔頭，每位員工都有選擇適合自已發(fā)展的職業(yè)通道；否則一個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃不能在組織內(nèi)實(shí)行，那么這個(gè)人在組織中的工作熱情度是不會(huì)很高的。組織在為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。

　　1、為員工提供多條職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)的工作特點(diǎn)適時(shí)為員工設(shè)計(jì)多條晉升通道。如技術(shù)通道、營(yíng)銷通道、管理通道、工人通道，多條通道之間可跨通道發(fā)展，每條通道可設(shè)若干層級(jí)，并描述職業(yè)素質(zhì)和相應(yīng)設(shè)置數(shù)量，每上升一級(jí)職業(yè)階梯需提升相關(guān)的能力素質(zhì)，鼓勵(lì)愛(ài)好、特長(zhǎng)、及愿望不同的員工在多條通道上分別成才。員工可橫向及縱向發(fā)展，以避免走管理通道的堵塞，使每個(gè)員工都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而努力工作的動(dòng)力。每個(gè)層級(jí)薪酬福利待遇不同。

　　2、正確應(yīng)付處于“停滯”中的管理者。管理者中一部分將不可避免地最終在組織中處于職業(yè)生涯的停滯狀態(tài)，這不良的結(jié)果是留下的無(wú)法向上提升的人員就會(huì)感到厭煩和沮喪，士氣大挫，工作效率再也不能提高，工作成績(jī)受到干擾。這時(shí)組織必須采取相應(yīng)措施：第一重塑他們的職業(yè)生涯道路，這些重塑不一定是提拔，但能使他們?cè)谕凰缴献鼍哂刑魬?zhàn)性的工作。第二對(duì)其加以鼓勵(lì)，使他們能在新的地方開(kāi)始新的職業(yè)生涯。

　　3、暢通員工晉升渠道。組織在面對(duì)員工晉升體系時(shí)應(yīng)該事先制定一個(gè)明確的、具體的晉升政策，規(guī)定相應(yīng)的程序和方法；嚴(yán)格按照晉升的標(biāo)準(zhǔn)和程序而不是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人好惡或主觀印象來(lái)指定晉升者；同時(shí)應(yīng)讓所有符合資格的員工都作為晉升的侯選對(duì)象，保證有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。做出晉升決策之前，應(yīng)該與有關(guān)的候選人進(jìn)行充分溝通，了解他們的職業(yè)生涯規(guī)劃和對(duì)晉升的態(tài)度，不要強(qiáng)迫員工改變他們熱愛(ài)的職業(yè)方向；做出晉升決策后，更要及時(shí)與未獲晉升的候選人及時(shí)進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取他們的理解，盡量減低負(fù)面影響。

　　第二，讓員工在組織內(nèi)部合理流動(dòng)

　　讓員工在同一職級(jí)的不同職位之間進(jìn)行水平移動(dòng)，這種職位輪換可以讓員工獲得多方面的工作經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和施展多種技能，提高員工的工作滿意度；另外，職位輪換也為組織選拔多面手去承擔(dān)更高的職位提供了準(zhǔn)備。

　?。?）工作輪換。員工在能力相似的工作之間不斷調(diào)換，以減少枯燥單調(diào)感，同時(shí)員工能學(xué)到更多的技能，進(jìn)而使管理部門在安排工作、應(yīng)付變化、人事調(diào)動(dòng)上更具彈性。從而在新的工作領(lǐng)域內(nèi)激發(fā)創(chuàng)造性，找到新的事業(yè)起點(diǎn)。

　?。?）工作擴(kuò)大化和工作豐富化。一成不變的崗位內(nèi)容只能加速員工積極性的消磨。拓展崗位工作的廣度和深度，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)是激發(fā)員工潛力的有效途徑。工作擴(kuò)大化即指橫向水平增加工作任務(wù)的數(shù)目或變化性，使工作多樣化；工作豐富化是指縱向上賦予員工更復(fù)雜、更系列化的工作，通過(guò)參與工作規(guī)劃的制定、執(zhí)行、評(píng)估、使員工有更大的自由權(quán)。

　?。?）內(nèi)部公開(kāi)招聘。主要對(duì)那些愿意嘗試新工作或從事挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性工作的知識(shí)員工，通過(guò)招聘，獲得新的職位，從而滿足其流動(dòng)的意愿。

　　第三，制訂出一項(xiàng)具有公平、競(jìng)爭(zhēng)性的薪資制度

　　如果說(shuō)企業(yè)文化是聯(lián)系企業(yè)職工的感情紐帶，那么企業(yè)薪酬則是聯(lián)系企業(yè)職工的物資紐帶。勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人們對(duì)薪酬公平的關(guān)注可能比其他任何市場(chǎng)上的人們對(duì)公平的關(guān)注更為強(qiáng)烈。

　　1、薪資的公平性。亞當(dāng)斯的公平理論指出：?jiǎn)T工傾向?qū)⒆砸旬a(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出與投入的比率來(lái)進(jìn)行比較判斷。目前，許多企業(yè)員工對(duì)本組織幾乎沒(méi)有認(rèn)同感和歸屬感，有的工作中以權(quán)謀私、吃里扒外，有的甚至內(nèi)外勾結(jié)，儼然一丘之貉，這些現(xiàn)象可以用經(jīng)濟(jì)學(xué)上的公平理論進(jìn)行相應(yīng)解釋。企業(yè)員工在感到自已受到不公平對(duì)待時(shí)，可能采取的行動(dòng)包括：辭職、降低努力水平、偷竊企業(yè)財(cái)物或者甚者破壞企業(yè)的產(chǎn)品等，以便與企業(yè)“扯平”。依此，于是對(duì)企業(yè)內(nèi)發(fā)生的上述現(xiàn)象便有了合理解釋：一方面可能是員工受利益驅(qū)使，另一方面更可能的是員工在企業(yè)內(nèi)受到不平的薪資待遇，因此，他們通過(guò)自已的發(fā)泄行為來(lái)達(dá)到與企業(yè)的“扯平”。

　　2、薪資的外競(jìng)爭(zhēng)性：企業(yè)薪酬政策的制訂必須滿足對(duì)外具有競(jìng)性這個(gè)條件。企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)式要考慮其地區(qū)及行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需狀況、人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持等其他要素的影響，即要考慮薪資在市場(chǎng)上所處的地位及競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。作為知識(shí)型員工和技能型員工來(lái)講，如果他們能夠在其他企業(yè)能夠找到一分較好的工作，也能夠拿到一份比本企業(yè)高得多的薪水，他們當(dāng)然會(huì)流走。

　　3、實(shí)行崗變薪變的崗位工資制：供水行業(yè)中的許多企業(yè)仍然實(shí)行的是“技能+崗位+工齡”的工資結(jié)構(gòu)，這種工資結(jié)構(gòu)隱含著不小的弊端。企業(yè)如何在目前情況下最低限度減少這種工資結(jié)構(gòu)帶來(lái)的內(nèi)在不平呢？企業(yè)可以實(shí)行以崗位工資為主的工資制，加大崗位工資在現(xiàn)行工資額中的比例。重新評(píng)估各崗位的價(jià)值度，實(shí)行同崗?fù)辍徸冃阶?；面?duì)營(yíng)銷、管網(wǎng)、稽查等一線生產(chǎn)部門則可考慮實(shí)施多形式的績(jī)效薪金制，如計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成，績(jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。

　　4、實(shí)施“經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金”。目前這一制度在岳陽(yáng)水司落實(shí)到較好，公司也多次支持各部門自主創(chuàng)新。如2004年公司對(duì)“水費(fèi)營(yíng)銷管理系統(tǒng)升級(jí)改造”、“制水一廠加氯系統(tǒng)技術(shù)改造”等項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不但樹(shù)立了典型，而且是對(duì)員工積極投身改革創(chuàng)新工作的一種肯定，使創(chuàng)新員工感受到了個(gè)人價(jià)值的提高和認(rèn)同。

　　第四、實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)策略。

　　一個(gè)企業(yè)無(wú)論擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能有效利用。管理深處是激勵(lì)。

　　1、激勵(lì)要注意方式。一要真誠(chéng)：如在日常生活中，領(lǐng)導(dǎo)的一份微笑、一份小小關(guān)心和尊重就會(huì)拉近你與員工之間的距離，讓他感覺(jué)到你的關(guān)心和重視，進(jìn)而以最大的忠心和熱忱來(lái)回報(bào)你或組織。二要具體：表?yè)P(yáng)員工要有具體的事情，不能泛泛而談，“你挺能干”，“表現(xiàn)很好”之類最好少用，要指出好在哪兒，這樣才中肯，令人信服。三要及時(shí)：?jiǎn)T工經(jīng)常有優(yōu)異或違反紀(jì)律、原則的行為，應(yīng)及時(shí)做出反應(yīng)，拿公司每次征集意見(jiàn)建議來(lái)說(shuō)，如果及時(shí)激勵(lì)，員工提建議的積極性就會(huì)提高，相反如果是年終獎(jiǎng)勵(lì)一次，許多員工已經(jīng)忘記了自已提的是什么建議，效果會(huì)大打折扣。

　　2、激勵(lì)要有針對(duì)性。部門領(lǐng)導(dǎo)要準(zhǔn)確掌握員工的心理和思想活動(dòng)規(guī)律，把握員工的認(rèn)識(shí)、情感、意志等心理特征；應(yīng)當(dāng)關(guān)愛(ài)員工及其家庭，利用感情投入來(lái)提高員工忠誠(chéng)度；同時(shí)有針對(duì)性地對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)，可能會(huì)收到較好效果。如員工對(duì)職業(yè)生涯的關(guān)心程度比較低時(shí)，企業(yè)可采取激勵(lì)性的工資方案來(lái)維護(hù)員工的努力程度；如對(duì)那些年齡較大，收入偏高，老資格員工，則要為其分配挑戰(zhàn)性任務(wù)，讓其參與目標(biāo)的設(shè)置，給予他們一定的自由和權(quán)威；如對(duì)自主性工作團(tuán)隊(duì)，則要通過(guò)合理授權(quán)，充分信任；對(duì)那些看重技能獲得的員工，有抱負(fù)和進(jìn)取心，渴望培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的員工，則多為他們提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

　　第五、建立企業(yè)人才流失風(fēng)險(xiǎn)防范體系

　　人才流動(dòng)是必然的。要想將人才流失的影響降至最低，可從規(guī)范勞動(dòng)契約模式和健全人力資源后備體系二個(gè)方面做一些努力，共同將人才流失的風(fēng)險(xiǎn)降至最小。在勞動(dòng)契約上，如在接納相應(yīng)專業(yè)的大中專畢業(yè)生時(shí)就應(yīng)考慮他們必須在企業(yè)服務(wù)的年限；面對(duì)技能型員工的培訓(xùn)，就要考慮他們?cè)诒緧徫还ぷ鞯南鄬?duì)穩(wěn)定性。在人力資源后備體系建設(shè)方面，如對(duì)機(jī)修、焊接、管網(wǎng)維修人才可采取“傳、幫、帶”方式；對(duì)給排水專業(yè)、土建專業(yè)和電工專業(yè)等人才可采取“送出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”或委培方式進(jìn)行。同時(shí)積極鼓勵(lì)員工加強(qiáng)自學(xué)，努力提高相應(yīng)技能工種和各類專業(yè)技術(shù)人才的待遇，在工作中真正體現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。

　　第六、充分利用離職員工的價(jià)值

　　離職員工從另一側(cè)面看是企業(yè)的寶貴財(cái)富：其一，離職員工有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理“癥結(jié)”。當(dāng)員工離職時(shí)，我們要積極了解其離職的具體原因，并針對(duì)這些原因進(jìn)行改進(jìn)，這是提高組織競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。其二，由于員工已經(jīng)或即將離職，對(duì)公司的忌諱也很少，往往能夠?qū)镜膽?zhàn)略及其他一些管理的邊角問(wèn)題作出客觀、公正、大膽的評(píng)價(jià)，有助于管理制度的健全。其三，離職工員是企業(yè)未來(lái)發(fā)展中潛在的社會(huì)資源。大部分員工具有相當(dāng)豐富的知識(shí)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，組織應(yīng)保持與他們的聯(lián)系，他們會(huì)給原組織傳遞寶貴的市場(chǎng)、技術(shù)信息和一些先進(jìn)的管理理念和思想。