武漢肉聯(lián)改制，需成本8500萬元。企業(yè)改組，化解銀行債務(wù)，要資金5000多萬元。改造舊冷庫，建設(shè)新庫，得投5800萬元。
這些事，連年虧空的肉聯(lián)都做成了，除了歷年所欠，沒再動(dòng)用政府財(cái)政。
肉聯(lián)國資出資人武漢商貿(mào)控股集團(tuán)，策劃了這個(gè)特困大企業(yè)改制改組與改造，沒有白給一分錢。
如果說這是臺(tái)好戲，那么作為總導(dǎo)演，市委、市府借助商貿(mào)控股這個(gè)資本運(yùn)作平臺(tái)，支持肉聯(lián)自主改革，體現(xiàn)了武漢大型國企改革從救濟(jì)型，轉(zhuǎn)向市場(chǎng)型、轉(zhuǎn)向發(fā)展型的新思路。
記者王南方 楊菁
昨日，許建橋談到一個(gè)小插曲。
2004年初，武漢商貿(mào)控股集團(tuán)審計(jì)肉聯(lián)經(jīng)營(yíng)者上年收入，肉聯(lián)董事長(zhǎng)許建橋、總經(jīng)理顧宏財(cái)受到通報(bào)批評(píng)。
事情不大，企業(yè)給員工發(fā)降溫費(fèi)，跟大家一樣，許、顧二人，各領(lǐng)到300多元。
商貿(mào)控股認(rèn)定，此舉不符聘任合同約定。肉聯(lián)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)拿年薪，除了電話補(bǔ)貼，不再有其他收入。
錢退回財(cái)務(wù)部門。此類約定，集團(tuán)均經(jīng)法律顧問確認(rèn)。
許建橋說，集團(tuán)與肉聯(lián)，雖是“母子”，涉及企業(yè)改制、改造，市場(chǎng)法則，契約約束，貫穿始終。
出手不出手，跟著市場(chǎng)走
2000年，商貿(mào)控股收編武漢國有商業(yè)所有非上市公司，受國資委委托，代行出資人職責(zé)。收編隊(duì)伍多數(shù)破落，人稱“特困艦隊(duì)”，其中肉聯(lián)最困難。想了很多辦法，改制資金仍缺2000萬元。肉聯(lián)人尋思，政府怎么樣也會(huì)“贊助”一下。
等到的決定是：商貿(mào)控股2000萬元現(xiàn)金購買肉聯(lián)在長(zhǎng)聯(lián)藥業(yè)的股權(quán)。
長(zhǎng)聯(lián)藥業(yè)是肉聯(lián)與長(zhǎng)發(fā)集團(tuán)的合資公司，經(jīng)營(yíng)較好。
2000萬元打到肉聯(lián)賬上。800萬元解決了2000多名職工進(jìn)社保問題，基本做到老有所養(yǎng)。1000多萬元兌付部分職工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，以及歷年欠下的醫(yī)藥費(fèi)。
發(fā)錢時(shí)，很多職工悲喜交加。
總經(jīng)理顧宏財(cái)?shù)娜胄袔煾?，患病去?年，9000元醫(yī)藥費(fèi)這回才報(bào)。
現(xiàn)金換股權(quán)，一箭三雕：企業(yè)還了歷史舊賬，有了改制成本。商貿(mào)擁有了優(yōu)良資產(chǎn)。
長(zhǎng)聯(lián)藥業(yè)換來實(shí)力股東，利于發(fā)展。
2000年動(dòng)議改制，肉聯(lián)黨委爭(zhēng)議大，沒通過。商貿(mào)控股領(lǐng)導(dǎo)約見肉聯(lián)負(fù)責(zé)人，語氣嚴(yán)厲：改制是你們最后機(jī)會(huì)。
肉聯(lián)請(qǐng)集團(tuán)發(fā)文件推動(dòng)，回答是，不發(fā)文，“改不改，是企業(yè)行為，政府不包辦，況且集團(tuán)不是政府，也是企業(yè)”，“一切你們自主決定”。
請(qǐng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)來肉聯(lián)講話，集團(tuán)回話：不講。
這下，肉聯(lián)黨委不得不“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，動(dòng)不動(dòng)拿方案，讓政府批的這一招，不靈驗(yàn)了。
議來議去，心一橫：自主改制。
2002年肉聯(lián)完成改制，6000職工，1/3退休進(jìn)社保，1/3買斷身份，1/3聘任上崗或內(nèi)部退養(yǎng)。國企人身份、國企冗員問題基本解決。
接下來的問題在資產(chǎn)。
肉聯(lián)資產(chǎn)分兩塊，小的那塊用于4個(gè)分廠分拆改制，而后組建新的肉聯(lián)食品公司。大的一塊抵押給銀行。
2003年，肉聯(lián)冷儲(chǔ)業(yè)務(wù)日見紅火，一個(gè)冷庫不夠，其他兩個(gè)抵押給銀行，無法改造上馬。
市府關(guān)心肉聯(lián)債務(wù)問題，納入政府與銀行打包商談議題。因?yàn)閲艺{(diào)整金融政策，努力告吹。
商貿(mào)控股不放棄，組成肉聯(lián)債務(wù)專班，與銀行達(dá)成共識(shí)：新肉聯(lián)以5080萬元，替老肉聯(lián)還債，換回抵押資產(chǎn)，計(jì)200多畝土地，4萬多平方米庫房、廠房。
此時(shí)肉聯(lián)，年利潤(rùn)不過30萬元，哪來5000萬元。
商貿(mào)控股再次出手，墊付5080萬元。這事屬商業(yè)拆借，有合約：肉聯(lián)按年息5.8%%支付資金占用費(fèi)。
去年10月，肉聯(lián)10年債務(wù)解脫，趕緊改造冷庫，又擇地建新庫，新的主業(yè)很快壯大。
“窮棒子”有戲了，商貿(mào)控股不要肉聯(lián)還錢，5080萬元債權(quán)又換成股權(quán)。
今年初，肉聯(lián)食品投資5000萬元建新冷庫，1000萬元自籌，其他為銀行貸款。
這回銀行換了表情，兩家上門服務(wù)。
市領(lǐng)導(dǎo)感喟，這是典型共贏：銀行解決了多年呆壞賬，企業(yè)搬掉包袱，輕裝前進(jìn)，商貿(mào)控股投資利好。
談起這些夢(mèng)幻般變化，肉聯(lián)高管一再提到一個(gè)人：王冬生。
此人是武漢商貿(mào)控股集團(tuán)董事長(zhǎng)，鐵腕治軍。
6年前他上任，集團(tuán)國有凈資產(chǎn)負(fù)0.98億元，去年底為7億元，當(dāng)初年虧損1.5億元，去年盈利8520萬元。
王冬生說，“國企改制當(dāng)然要納入資本運(yùn)營(yíng)軌道”，“不過，作為操盤手，我們是否集聚國資，出手投入，始終看一個(gè)前提，那就是市場(chǎng)”，“沒有市場(chǎng)前景，我們不會(huì)砸一分錢?！?
不給錢，給得更多
前兩天，肉聯(lián)食品物業(yè)公司做出報(bào)表，3月份水電費(fèi)收支相抵，略有節(jié)余。
翻閱舊賬，2000年9月份，肉聯(lián)水電費(fèi)收上來35萬余元，支出57萬元。
老職工回憶，很多年，廠里每月3萬噸水不知去向。
肉聯(lián)生產(chǎn)、生活用水、用電早先在一塊，總廠統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算。
車間里到處焊著熱水器，“整個(gè)一大澡堂”。肉聯(lián)背不起了，水電費(fèi)累計(jì)欠下近千萬元。膽粗的玩巧，倒撥水表指針。
一次，自來水公司派員深夜進(jìn)廠，拍照、封表、上鎖。末了，罰了10多萬元。
電費(fèi)同樣是爛賬。
胡化力曾是設(shè)備科科長(zhǎng)。1999年，臨近年關(guān)，他跑到供電部門求情：客戶放在冷庫的東西多，一拉閘，都?jí)牧?，庫費(fèi)收不回，更沒錢交電費(fèi)。
一個(gè)“小頭頭”嘆了口氣，“算了，過年3天不停你們電，叫花子還有3天年。”
后來，肉聯(lián)生產(chǎn)、生活水、電分開計(jì)費(fèi)。
2003年，肉聯(lián)試行契約化管理，物業(yè)公司與總廠簽合同：收費(fèi)率達(dá)到90%%以上，才有基薪。
同年，物業(yè)公司請(qǐng)市里水、電技術(shù)部門探測(cè)地下管網(wǎng)，全廠補(bǔ)管漏。
現(xiàn)在，肉聯(lián)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)關(guān)系，不再發(fā)文件，一切按水電管理這類商業(yè)合同辦事。
總經(jīng)理顧宏財(cái)說：“從商貿(mào)控股引進(jìn)現(xiàn)代商務(wù)管理，企業(yè)真是好做，再做不好，就是我們經(jīng)營(yíng)決策有問題?！?
完成改制的2002年，商貿(mào)控股派許建橋出任肉聯(lián)食品董事長(zhǎng)。
一紙責(zé)任狀隨他赴任：當(dāng)年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為零。
這個(gè)“零”不一般：此前10年，肉聯(lián)廠一虧再虧。
做不到“不虧”，按合同“下課”，沒有第二選項(xiàng)。
第二年目標(biāo)30萬元，第三年100萬元，許建橋一一兌現(xiàn)。去年，他交出盈利800萬元的成績(jī)單。
他說“目標(biāo)任務(wù)，經(jīng)過職代會(huì)，層層分解”，“一旦確定，沒有退路”。
肉聯(lián)一位二級(jí)單位負(fù)責(zé)人嫌經(jīng)營(yíng)指標(biāo)過高，討價(jià)還價(jià)，企業(yè)另請(qǐng)他人。
從肉類加工，到冷儲(chǔ)服務(wù)，主業(yè)遷移，引發(fā)肉聯(lián)持續(xù)爭(zhēng)論。
商貿(mào)控股不當(dāng)裁判，組織肉聯(lián)負(fù)責(zé)人考察市場(chǎng)。
考察得出結(jié)論：再做肉類加工，莫說外地，本土也難敵市場(chǎng)諸強(qiáng)。從消費(fèi)換代角度看，以冷儲(chǔ)服務(wù)為基礎(chǔ)，中國冷鏈物流遲早騰飛，況且各地起步差不多。
肉聯(lián)自主決策：先做大冷儲(chǔ)服務(wù)，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，再上物流。
眼下，肉聯(lián)在建的新冷庫，庫門與冷凍車無縫對(duì)接。這種設(shè)計(jì)，便是考慮冷鏈物流的未來需求。
提起商貿(mào)控股這個(gè)“老板”，肉聯(lián)人說，他們沒直接給錢，給的是商業(yè)思維。
2002年初，中介機(jī)構(gòu)評(píng)估武漢肉聯(lián)經(jīng)營(yíng)：10年間，年均虧損1700萬元。
2005年底，肉聯(lián)食品在商貿(mào)控股集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)中，沒有外債，資產(chǎn)最優(yōu)良、財(cái)務(wù)狀況最好，年利潤(rùn)增幅50％以上。
目前，肉聯(lián)食品國有股占98％。
王冬生說，不能長(zhǎng)期這樣，很多國企改制后，都想把優(yōu)良資產(chǎn)拿在手上玩，弄不好，舊體制復(fù)歸，或者小富即安。肉聯(lián)下步改革還是要開放合作，戰(zhàn)略重組，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元。
